Cerchiamo di analizzare le possibilità e i potenziali impatti del Game Pass sul mondo videoludico

Il servizio Xbox Game Pass venne lanciato ufficialmente da Phil Spencer il primo giugno del 2017, al prezzo di 10€ al mese: prevedeva una lista di giochi selezionati dal catalogo di varie software house, inclusi ovviamente gli stessi brand Xbox. Il 23 gennaio dell’anno successivo, lo stesso Spencer annunciò l’arrivo di tutti i titoli first-party dell’azienda americana all’interno del Game Pass, il giorno stesso del lancio: il primo gioco a ricevere questo trattamento fu Sea of Thieves, pubblicato nel marzo dello stesso anno, e che ebbe (e mantiene) un ottimo numero di giocatori attivi. Seguirono anche i Forza, gli Halo e i Gears, le IP di punta di Xbox, così come i titoli di [email protected], il programma di autopublishing per sviluppatori indipendenti organizzato da Microsoft.

Nel maggio del 2019, Spencer annunciò l’arrivo del servizio anche per Windows 10, e il mese successivo venne anche creato il Game Pass Ultimate, che dal giugno dello stesso anno avrebbe incluso il Game Pass tradizionale, il Live richiesto per giocare online su Xbox, e il Game Pass per PC. Quest’anno, il servizio streaming di xCloud è stato aggiunto al Game Pass, insieme all’EA Play, che verrà però attivato alla fine del 2020. Recentemente, Microsoft ha affermato di aver raggiunto i 15 milioni di abbonati mensili al servizio. All’alba della nuova generazione di console, il Game Pass promette di esserne un perno portante sotto ogni punto di vista, sia in ambito creativo che lavorativo e di consumo.

A prevederlo forse è la stessa Sony, che dopo battaglie lunghe più di un decennio adesso sigla accordi di collaborazione con Microsoft, sorprendendo persino i suoi stessi dipendenti, molto probabilmente in ottica anti-Amazon e Google. Perché questi due colossi della tecnologia e già proprietari dei nostri dati dovrebbero entrare nel mondo dei videogiochi? Domanda retorica: per avere altri soldi e per avere ulteriori dati sui consumatori. Si prevede infatti che l’industria videoludica continui a crescere a cifre esponenziali, e sebbene in termini di mero fatturato abbia già superato ampiamente sia quella cinematografica che quella musicale, sembra comunque non volersi fermare.

È dunque uno dei settori di maggiore appeal per chi cerca di costruire un’immagine di sé che non sia legata solo ed esclusivamente al freddo hardware o codice, ma anche all’umanissima pellicola cinematografica o pixel videoludico. Ma per quale motivo Sony, leader internazionale nello sviluppo di software per l’intrattenimento, dovrebbe avere paura di nuovi arrivati? E come mai Microsoft ha affermato che non sono Sony e Nintendo le sue avversarie nella competizione? Al di là della semplice sproporzione colossale tra la potenza economica degli altri attori citati e la compagnia giapponese, dobbiamo analizzare i dati più nel dettaglio per capire perché Sony ha paura.

Game Pass

Secondo molte delle analisi disponibili, dei 160 miliardi di ricavi previsti per il 2020, circa 77 saranno generati dal settore mobile, di gran lunga il più remunerativo e ricco, sia perché è quello con lo sviluppo più “semplice”, sia perché la barriera d’ingresso è praticamente nulla. Nel mentre, sia su console che su PC tra i venti titoli più giocati troviamo molto spesso prodotti di tanti anni fa, alcuni addirittura duraturi quanto la generazione stessa, e tutti caratterizzati dall’essere progetti pluriennali, sui quali poter aggiungere (e vendere) contenuti. Di conseguenza, pare che a crescere siano più che altro specifici brand o tipologie di prodotti, piuttosto che l’intero settore in modo omogeneo.

Nello specifico, il cosiddetto GaaS (game as service, videogioco come servizio) sta iniziando a dominare l’offerta ludica di tutte le piattaforme disponibili: il motto più diffuso del settore sembra essere “revenue is the king, but engagment is the kingdom“, che significa che solo controllando con regolarità il tempo d’intrattenimento dell’utente lo si spinge a spendere di più rispetto ai più tradizionali 30, 40 o 70€ per gioco. In tutto questo l’incredibile diffusione del 5G prevista per i dispositivi mobile rende incredibilmente appetibile per le attuali software e hardware house la pubblicazione delle loro IP di punta su queste piattaforme, che presentano numeri stellari (4 miliardi di possessori di smartphone per il 2023).

Sarà probabilmente a seguito di tutto questo che Sony, da indiscussa vincitrice di questa generazione di console, ha iniziato a cedere terreno su alcuni dei suoi più storici punti fermi: prima ha permesso il cross play tra Xbox e Switch per Fortnite (poi seguito da altri titoli, tra i quali lo splendido Rocket League), e poi, come detto prima, ha persino siglato un accordo con la storica rivale Microsoft per prepararsi all’arrivo del consumo videoludico in cloud. È in un settore in cui avvengono questi cambiamenti che bisogna inquadrare il Game Pass, gioiello di punto dell’offerta Microsoft, e che è oramai al centro di un dibattito che analizza diversi pubblici e conseguenze. Ho deciso dunque di dividere la discussione sul Game Pass in tre tronchi principali: l’impatto del servizio sull’industria, sugli sviluppatori e sui consumatori.

Game Pass

L’impatto sull’industria

Per quanto riguarda l’impatto sull’industria, i temi principali che ho incontrato nelle live, sui siti e nei commenti sui social sono numerosi, ma generalmente sottolineano la paura di una tendenza del settore verso il modello GaaS, o addirittura un suo avvicinamento alle storture oggi presenti su App Store e Play Store, dove migliaia di giochi scompaiono nell’arco di pochi minuti, soppiantati da nuovi emuli di questo o quel fenomeno mondiale. Come detto in apertura, è vero che il videogioco sta globalmente tendendo verso il GaaS, ma i motivi sono esattamente opposti a quelli che li vorrebbero come figli della diffusione del Game Pass (o altri servizi simili). Il GaaS infatti permette di generare con regolarità quel “engagement” a cui mi riferivo prima, ossia la capacità di mantenere ingaggiato il giocatore, e in questo modo quindi fidelizzarlo non al videogioco in generale, ma a un brand o a un prodotto specifico (e, dunque, spendere su e per lo stesso).

Non è un caso se dal 2016 al 2018 il numero di giochi coperti dai principali influencer mondiali è passato da 383 a 28, sintomo di un forte legame continuativo con la community, e di grossi investimenti da parte dei publisher. Insomma, non sembrano essere i servizi di streaming a star danneggiando le tipologie di sviluppo tradizionali, ma la crescita costante ed esponenziale di costi, investimenti e (soprattutto) aspettative del settore.

Proprio per questi motivi, l’industria videoludica tradizionale è in subbuglio già da prima degli interventi colossali di Microsoft, Amazon e Google sui servizi di streaming. Da un lato, le sempre maggiori richieste di sindacalizzazione dei lavoratori  iniziano a rappresentare un punto di domanda particolarmente rilevante sulle possibilità future degli studi, perché l’improvvisa riduzione (anche lieve) di fenomeni come il crunch potrebbero colpire i ritmi di un sistema produttivo che già oggi gioca sempre sul filo del rasoio. In più, il mito della crescita costante ha danneggiato fortemente la creatività e le strutture economiche del settore: persino Shawn Layden, ex presidente dei Sony Worldwide Studios, ha affermato che l’attuale modello di sviluppo videoludico è insostenibile.

Di generazione in generazione (ma anche di progetto in progetto) i team diventano sempre più grandi, i giochi sempre più colossali, i costi sempre più esorbitanti, e lo stesso Layden è cosciente del fatto che alzare il prezzo finale del prodotto potrebbe essere rischioso (sebbene alcuni publisher stiano tentando questa strada, dato che già sappiamo di alcuni giochi per next gen che costeranno 10€ in più). Tutto ciò ha ovviamente ancora più peso in un’industria nella quale la maggior parte dei ricavi derivano (oltre che dai GaaS) dai cosiddetti free to play, ossia titoli gratuiti che monetizzano con le pubblicità e le microtransazioni.

Game Pass

Inoltre, Layden sa anche che in un settore che continuerà a seguire questa strada, si arriverà a un punto in cui il tempo dell’utente finale sarà complessivamente occupato da meno giochi rispetto a prima, come suggerisce la statistica sui titoli più seguiti su Twitch e YouTube citata prima. In sostanza, potremmo arrivare (ci siamo già?) a una sorta di oligopolio dove “rischiamo di tenere fuori creatori con storie interessanti da raccontare”, ma che non hanno 60 o 50 ore di contenuti. Anche Amy Hennig, mente e braccio creativo dietro capolavori come la saga di Legacy of Kain o gli Uncharted, ha affermato che desidera spostarsi su un team più piccolo, sostenendo che non lo fa perché spera che l’industria crolli, ma perché pensa che questo sia il suo inevitabile futuro.

Infatti, sia per l’incredibile specializzazione oramai richiesta per i lavori nel settore (“c’è chi si occupa solo delle texture delle skin”), sia per la colossale dimensione degli studi, secondo Hennig il modello tradizionale del Tripla A è divenuto insostenibile, e definisce una manna dal cielo i DLC proprio perché riescono a sfogare le competenze a disposizione degli studi, che a volte rimanevano inutilizzate. Il futuro, sempre secondo l’autrice di Soul Reaver e Uncharted, sarà molto simile a quello dell’industria degli effetti audiovisivi, dove contratti e subappalti esterni permetteranno alle aziende di non dover tenere sempre in piedi studi colossali, e risparmiare dunque sull’impiego fisso. “E questo è un peccato, perché non voglio vedere la gente perdere il lavoro“: chiude così l’intervista Amy Hennig, consapevole che la presenza di frequenti accordi esterni (come già accade per localizzazione e beta testing) generano fenomeni di svalutazione al ribasso, e al contempo rendono poco conveniente all’industria affidarsi all’impiego fisso. Come lei, nomi del calibro di Ken Levine, Cliffy B. B e Désilets hanno seguito lo stesso percorso, sostenendo spesso gli stessi concetti.

Ribadisco ancora una volta che tutto questo è avvenuto e sta avvenendo anche senza il paventato “dominio” del Game Pass e altri servizi di sorta. Ma se il futuro (il presente?) è così cupo, come mai tutti gli indicatori economici sono in costante crescita, i fatturati aumentano, gli investimenti sono sempre più massicci e l’hype generale per le nuove produzioni è sempre alle stelle? In effetti, in base a quanto scritto fino a ora mi pare si possa serenamente sostenere che l’impatto di questo nuovo genere di servizi sull’industria, intesa come il blocco di capitali che investono su questo settore, non sarà distruttivo né costruttivo, ma trasformativo: sposterà la spesa verso le tipologie più remunerative.

La prova? La trovate all’inizio dell’articolo: 4 delle 5 Big Five del settore della tecnologia sanno investendo su servizi di questo tipo. In sostanza: l’industria ha previsto questa tendenza, l’ha coccolata e allevata, e ora è pronta a ricavarne (altri) frutti. Ma dato che a noi comuni mortali interessa evidentemente poco di qualche investitore che, probabilmente, non gioca neanche, le domande più importanti che dobbiamo porci sono due: che impatto avranno questi servizi sui lavoratori? E sui giocatori?

Game Pass

L’impatto sui lavoratori

Per prima cosa, quando si parla di lavoratori del settore videoludico bisogna capire di che tipo di lavoro si sta parlando. Teoricamente, volendo essere il più estensivo possibile, lavoratori del settore videoludico sono anche i giornalisti che indagano sul crunch, i critici che recensiscono il gioco, gli influencer che sponsorizzano un prodotto e i negozianti che lo vendono. Se la diffusione dei servizi di streaming dovesse diventare un fenomeno culturalmente egemone, alcune di queste posizioni verrebbero completamente ripensate: il giornalista farà sempre il giornalista, così come il content creator farà sempre il suo mestiere, ma i modelli produttivi della critica e della distribuzione chiaramente cambierebbero.

Pensate alla fantomatica recensione da “consiglio per gli acquisti”, tanto odiata quanto amata dal pubblico videoludico, che perderebbe gran parte del suo mordente: che consiglio cerco, se il prodotto comunque è già in catalogo? O pensate invece al negoziante, che chiaramente subirebbe un danno enorme dal diffondersi di queste pratiche. Voglio dunque precisare che sono consapevole dei potenziali cambiamenti a cui il settore andrebbe incontro se passassimo dal dominio del “paga per giocare” ai pacchetti di giochi in streaming. Nell’articolo voglio però concentrarmi sulla prima linea dello sviluppo videoludico, ossia appunto i creativi, i programmatori, gli artisti, gli scrittori e i designer: in una parola, gli sviluppatori.

Durante la Game Developer Conference del 2020, durante i tradizionali sondaggi sullo stato dell’industria, gli oltre 4000 intervistati si sono divisi quasi a metà sull’opportunità di crescita e libertà creativa offerta dai servizi in streaming e in abbonamento. Il 27% pensa che il Game Pass (così come il Now e altro) tenderà sul lungo periodo a svalutare il singolo gioco, mentre il 26% pensa che non lo farà, anzi; nel dubbio gli altri partecipanti, con il 28% di forse e il 18% di “non sono sicuro”. Tra i temi più ricorrenti, sia fra i favorevoli che tra i critici, troviamo la disparità di trattamento tra gli indipendenti e i titoli a grosso budget, e la difficoltà nel reperire informazioni sulle differenze contrattuali tra questo o quel publisher (ossia tra Microsoft nel caso del Game Pass e Apple nel caso di Apple Arcade, ecc).

Per rispondere agli evidenti dubbi della maggioranza degli sviluppatori, nelle ultime settimane ho intervistato sviluppatori italiani coinvolti in servizi simili, e nel mentre ho raccolto fonti estere, cercando di intuire in qualche modo il tipo di budget che Microsoft ha messo a disposizione per i titoli che accedono al Game Pass, ma soprattutto quale tipo di contratto richiede a un indipendente per entrare del progetto.

Sui tipi di contratti, Microsoft offre la possibilità di firmare un’esclusiva di lancio su console (e cioè poter pubblicare in contemporanea anche su PC) in cambio di un pagamento precedente la pubblicazione del gioco stesso. Il pagamento, comunque, avviene indipendentemente dal tipo di contratto che si decide di siglare, e permette dunque agli sviluppatori, per esempio, di pubblicare un gioco al lancio anche su una console della concorrenza, per esempio. Questo distingue nettamente il modello Game Pass da quello Spotify e lo avvicina molto di più a quello Netflix, dato che Microsoft (ma, per esempio, vale anche per Apple con Arcade) non paga in funzione delle ore giocate, ma in base al contratto che stipula con il singolo sviluppatore, in relazione al valore che le due parti riconoscono al gioco.

Chiaramente, per molti indie questo significa spesso la salvezza del progetto, ma soprattutto permette di mantenere un’autonomia creativa rispetto alla necessità di cercare un publisher. Non solo: in un’era nella quale ottenere l’attenzione del potenziale consumatore è (tristemente) il processo più importante di ogni altro, posizionarsi in un servizio popolato da chi gioca Halo e Forza non sembra essere un danno, tutt’altro. Sono molti gli sviluppatori che hanno mostrato una crescita persino in utenza e nelle vendite dopo e durante la presenza del loro gioco sul Game Pass o servizi simili: vale sia per i tripla A, sia per i medio budget, sia per gli indie.

I soldi per i lavoratori, dunque, sembrano essere garantiti, non stanno scomparendo a causa dell’abbandono del modello tradizionale e anzi sembra che si stiano lievemente redistribuendo, dato che giochi un tempo impossibili da immaginare finanziati da un grande publisher adesso trovano spazio sui più grandi store del mondo. Ma tutto questo gli sviluppatori sembrano in realtà saperlo: la domanda più ricorrente che si trova nelle discussioni della GDC e nei post online non riguarda infatti la presenza di budget per lo sviluppo, ma per quanto tempo questo “cash flow” continuerà, sia nel caso di Stadia che in quello di Apple Arcade e Game Pass.

Alcuni sviluppatori temono già da adesso il monopolio del settore mobile da parte di due sole aziende, e come riportato in alcune interviste della GDC la paura più grande è che se Arcade dovesse fallire o anche solo essere poco conveniente sul lungo periodo, chi ha iniziato a sviluppare per questi servizi rimarrà schiacciato, dato che o Arcade, o il nulla. Altro esempio: Simon Byron di Curve Digital ha detto di aver visto risultati straordinari per Human: Fall Flat dopo l’aggiunta sul Game Pass, ma ha anche ammesso che “sta diventando sempre più difficile pubblicare sul Pass ora che è diventato di successo”, il che chiaramente fa aumentare il dubbio, negli scettici, che Microsoft (o chi per lei) altro non aspetti che l’esplosione del fenomeno per tornare a investire solo su prodotti dal grandissimo richiamo, escludendo ancora di più gli autonomi e gli indipendenti dalle piattaforme di maggiore peso.

Game Pass

Tra chi ancora nutre dei dubbi e lavora nello sviluppo dal medio e piccolo budget, sembra dunque che i timori maggiori derivino dal non fidarsi della stabilità di questo modello in relazione all’uso dei soldi derivati dagli abbonamenti. In parole povere: viviamo in un settore in cui ottenere l’attenzione dei giocatori richiede tanti soldi e investimenti, e questi costi stanno vertiginosamente aumentando, mentre la finestra di siti e influencer che si occupano dei nostri lavori è sempre più chiusa.

In queste condizioni, il Game Pass o Apple Arcade sono una manna dal cielo, ma quanto durerà? Non sono d’altronde queste stesse aziende ad aver creato il sistema di “engage, retain, monetize, and so on” che ha reso impossibile emergere ad altri tipo di produzioni? Di fronte a queste annotazioni, sinceramente non si può che annuire in silenzio. Ci troviamo, come sempre, di fronte a quella che, se dovesse confermarsi tale, è una soluzione a breve termine, che potrebbe dare un po’ di respiro a studi e team, ma che difficilmente potrà sostenere il peso di un’industria che pretende di quintuplicare i suoi numeri ogni anno (tra l’altro, anche quando lo fa, licenzia comunque centinaia di persone).

Tutto questo, ovviamente, interviene soprattutto su quei lavoratori che in qualche modo hanno il potere di contrattare con Microsoft o chi per loro, come autori o parte integrante e fondamentale del team creativo. E l’impatto sui lavoratori della grande industria, invece? In realtà, anche per loro vale lo stesso discorso, con un’aggiunta: non bisogna solo fidarsi dell’implementazione del nuovo (potenziale) modello di consumo, ma bisognerà anche capire fino a dove potrà spingersi la necessità di crescita costante delle varie board aziendali. Infatti, recuperando quanto detto prima da Layden, Hennig e altri, un servizio come il Game Pass, dove non bisogna competere costantemente con i GaaS per spingere l’utente all’acquisto, ma “al massimo” incuriosirlo con un’idea accattivante o un protagonista efficace, potrebbe spingere i team a investire su progetti più contenuti, “finibili” da più del 10% di utenza (quella che in media finisce effettivamente i giochi), piuttosto che essere sempre in competizione tra l’altro per creare giochi da 60 ore.

Questo diminuirebbe le pressioni sui tempi per gli sviluppatori, già vessati da anni di crunch, renderebbe più prevedibile le pipeline di lavoro, e abbatterebbe di molto il costo generale dell’investimento. In soldoni: se prima due studi si contendevano 10 ore di attenzione dell’utente X, adesso potrebbero entrambe rientrare in quei tempi, ottenendo di meno ma spendendo molto di meno. Non è un caso se Microsoft ha investito fortemente sia su studi da GaaS (State of Decay, Fable, ecc.), sia su studi capaci di fare titoli narrativi o esperienziali contenuti e diretti (Arkane, Ninja Theory).

Il punto, così per i dipendenti del mondo tripla A che per i lavoratori dei settori meno ricchi, è sempre lo stesso: se la crescita costante di fatturati e punti percentuali smetterà di essere la stella polare delle aziende videoludiche, questo genere di processi in costante peggioramento potranno arrestarsi, ed eventualmente migliorare. Al contrario, i servizi in abbonamento potrebbero essere un piccolo placebo, evidentemente vitale per molti,  ma sul lungo periodo anch’esso causa dei fenomeni descritti all’inizio del pezzo.

Game pass – L’impatto sul giocatore

Come prevedibile, dalla sua posizione di assoluta divinità, il consumatore non può che uscirne vincitore: tonnellate di ore di contenuti a prezzo ridotto rispetto al passato. E il giocatore, invece? Eh, qui la storia si complica. Cosa vuole, sto benedetto giocatore? Vuole tornare da una stressante giornata di lavoro, o da una pesante sessione di studio, e allentare un po’ muscoli e cervello, svagandosi con il tipo di intrattenimento che più lo aggrada? Da quel punto di vista, credo che, esempi di Spotify e Netflix in mente, nessuno possa pensare che l’arrivo di servizi simili possa limitarci, anzi.

C’è però un altro tipo di giocatore, parte di un gruppo non proprio foltissimo ma molto rumoroso, che vuole vivere il mondo dei videogiochi a 360°. Vuole seguire le ultime tendenze; segue le anteprime live su Twitch; ha degli youtuber preferiti; molto, molto probabilmente, sta leggendo questo articolo (se non ha chiuso dopo il primo paragrafo). Ecco, nelle ultime generazioni questo utente è stato fortemente fidelizzato (sequel e ripetizione dei generi), e in virtù dei processi economici descritti prima era necessario spingerlo a scelte d’acquisto preventive (pre-order) per potersi accaparrare il suo budget per il mese di settembre; per legittimare gli acquisti preventivi, e in virtù dell’emotività fideistica, l’individuo (che viene trattato come un investitore) ricorre spesso all’acquisto dello stesso genere, rischiando pochissimo in termini di convenienza, e affidandosi ai soliti titoli dall’andamento stabile.

Il doppio abbattimento delle barriere pubblicitarie (visibilità garantita dal marketing del proprietario del servizio) e di costo (il gioco è incluso) ha già generato fenomeni in netta contrapposizione con questo genere di strutture (storture?) del settore. Andamenti che spingono verso un approccio più curioso e meno consumeristico, più creativo e meno legato all’ottimizzazione del tempo: per esempio, i dati del Game Pass diffusi dalla stessa Microsoft ci suggeriscono che, una volta superati certi pregiudizi, anche il “coddaro” prova un puzzle-platformer indipendente, mentre l’autoproclamatosi esteta del videogioco si fa scappare una “fraggata” su Battlefield.

Abbattendo la necessità di fidelizzazione e convincimento preventivo dell’utente, e riducendo radicalmente l’impegno emotivo verso il titolo sul quale si è investito, fenomeni come il Game Pass potrebbero avere effetti nettamente positivi sul discorso ludico. Inoltre, la sempre maggiore disponibilità (automatica, non a seguito di convincimento) di giochi potrebbe spingere alcuni utenti a giocare in funzione di ciò che interessa e non di quello che è il tema del momento, anche se in tal senso Netflix e Spotify ci hanno insegnato che dipende comunque molto dagli algoritmi dei servizi e, soprattutto, dal buzz mediatico intorno al prodotto in esame. In ogni caso, rispetto ad alcune tragiche situazioni (creative, lavorative e umane) emerse nell’ultima generazione, personalmente credo che di fronte a un nuovo modo di intendere tempi, consumi e costi, dovremmo tutti rispondere: proviamoci. Tanto, peggio di così…

 

 

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